El renombrado pensador sistémico Peter Senge y sus colegas hacen una afirmación audaz: «Los líderes ineficaces tratan de hacer que el cambio suceda».

La mayoría de los visitantes de esta web están familiarizados con la frecuencia con la que Vicente señaló que ni él ni Luisa de Marillac pensaron que las cosas que hacían llegarían a ser tan efectivas como fueron. Sin embargo, el hecho es que los cambios sistémicos irradian hacia fuera de ellos. No se propusieron cambiar los sistemas. Pero el cambio sistémico irradiaba desde ellos.

Vicente y Luisa entendieron instintivamente lo siguiente …

Los líderes del sistema se enfocan en crear las condiciones que puedan producir un cambio y que eventualmente puedan hacer que el cambio sea autosuficiente. A medida que continuamos desempaquetando los requisitos previos para el éxito en esfuerzos de colaboración complejos, apreciamos cada vez más este cambio sutil en el enfoque estratégico y los poderes distintivos de aquellos que aprenden cómo crear el espacio para el cambio. Fuente: ssir.org

Siguiendo con la reflexión anterior «Sé el cambio que deseas ver en el mundo», sigo aprovechando la riqueza de ideas en el artículo perspicaz de Peter Senge, Hal Hamilton y John Kania, de invierno de 2015, “The Dawn of Systemic Leadership” [El amanecer del liderazgo sistémico]. Esta vez el enfoque está en cuáles son las capacidades centrales de los líderes del cambio sistémico.

Capacidades básicas de los líderes sistémicos

Aunque difieren ampliamente en personalidad y estilo, los líderes genuinos del sistema tienen un impacto notablemente similar. Con el tiempo, su profundo compromiso con la salud del conjunto se irradia para fomentar un compromiso similar en los demás.

Hay tres capacidades básicas que los líderes de sistemas desarrollan para fomentar el liderazgo colectivo.

La primera es la capacidad de ver el sistema en conjunto.

En cualquier entorno complejo, las personas suelen centrar su atención en las partes del sistema más visibles desde su propio punto de vista. Esto generalmente provoca debates sobre quién tiene la perspectiva correcta sobre el problema. Ayudar a las personas a ver el sistema en conjunto es esencial para construir una comprensión compartida de los problemas complejos. Esta comprensión permite a las organizaciones colaboradoras desarrollar conjuntamente soluciones que no son evidentes para cada una de ellas individualmente, y trabajar juntas por la salud de todo el sistema, en lugar de buscar soluciones sintomáticas en piezas individuales.

La segunda capacidad implica fomentar la reflexión y conversaciones más creativas.

Reflexionar significa pensar sobre nuestro pensamiento, levantar el espejo para ver las suposiciones que damos por sentado en cualquier conversación y apreciar cómo nuestros modelos mentales pueden limitarnos. La reflexión profunda y compartida es un paso crítico para permitir que los grupos de organizaciones e individuos realmente «escuchen» un punto de vista diferente al suyo, y aprecien emocional y cognitivamente la realidad de cada uno. Esta es una puerta esencial para generar confianza donde ha prevalecido la desconfianza y para fomentar la creatividad colectiva.

La tercera capacidad se centra en cambiar el enfoque colectivo de la resolución de problemas reactivos a la creación conjunta del futuro.

El cambio a menudo comienza con condiciones que no son deseables, pero los líderes sistémicos ingeniosos ayudan a las personas a ir más allá de solo reaccionar ante estos problemas, para construir visiones positivas para el futuro. Esto suele suceder gradualmente a medida que los líderes ayudan a las personas a articular sus aspiraciones más profundas y a construir confianza basada en los logros tangibles conseguidos juntos. Este cambio implica no solo crear visiones inspiradoras, sino afrontar verdades difíciles sobre la realidad presente y aprender a usar la tensión entre la visión y la realidad para inspirar enfoques verdaderamente nuevos.

Algunas preguntas para la reflexión de aquellos impacientes con las situaciones actuales:

• ¿He intentado sin éxito hacer que el cambio se produzca a través de mis propios esfuerzos? ¿Puedo cambiar mi enfoque hacia «crear el espacio para que ocurra el cambio»? ¿Cómo?
• ¿Veo la imagen en conjunto y trato de dar un paso adelante?
• ¿Trato de involucrar muchas voces para avanzar?
• ¿Fomento la colaboración o insisto en mi visión?