Introducción

Un antiguo Primer Ministro de Irlanda, Garrett Fitzgerald, se lamentaba en cierta ocasión: «Todo eso está muy bien en la práctica, pero ¿cómo funciona en la teoría?». La teoría y la práctica representan los polos opuestos del conocimiento y la experiencia. San Vicente de Paúl se hizo famoso por defender la preeminencia temporal de la experiencia sobre el conocimiento, a imitación de Jesús, que, según él, primero empezó a hacer y luego a enseñar. San Vicente de Paúl siempre salpicaba sus consejos con una anécdota que ilustraba cómo se cumplían en la práctica. Es un afán muy cristiano. Nos apoyamos en personas ejemplares para que nos muestren cómo poner en práctica ideales e ideas. Los héroes y los santos señalan el camino, definen lo que es posible y motivan al que los sigue.

Sor Genevieve O’Farrell, HC

Sor Genevieve O’Farrell, Hija de la Caridad de la Provincia de Irlanda, fue directora del Saint Louise’s Comprehensive College de Belfast de 1961 a 1988. Era sin duda una líder. Todos los que trataron con ella, alumnas, personal, colegas educadores, sacerdotes, funcionarios, padres y compañeras Hijas de la Caridad, darán fe de que dejó huella en la educación católica de Belfast y de Irlanda del Norte. Todos los que la conocieron atestiguarán también que lo hizo por sus convicciones religiosas. Ella misma expresaba a menudo lo que hacía en términos explícitamente vicencianos. La historia de sor Genevieve es conmovedora, ejemplar e inspiradora; también es desafiante, problemática y paradójica. Plantea cuestiones de las que todos podemos aprender.

Por estas razones, merece la pena examinar la trayectoria de sor Genevieve como un ejemplo de liderazgo vicenciano. Este artículo se divide en cinco partes:

• Una descripción de los logros en materia de liderazgo de Genevieve,
• Su liderazgo ad extra (al exterior) como educadora de la comunidad,
• Su liderazgo ad intra (al interior) como directora de la escuela,
• La formación de Genevieve como Hija de la Caridad y educadora,
• Y, por último, las enseñanzas extraídas de su vida.

1. Logros en liderazgo

John Rae, director de una escuela pública inglesa, quedó tan impresionado al conocer a sor Geneviève que entabló una amistad personal con ella. A su muerte, escribió su biografía porque «su historia era muy interesante como para no contarla».1 Su libro aporta mucho contenido a esta presentación. La British Broadcasting Corporation también se mostró interesada por el éxito de la directora de la escuela de Saint Louise, y proyectó un documental televisivo sobre ella. La fecha prevista para la visita a la escuela coincidió con la muerte de Bobby Sands, fallecido durante las huelgas de hambre del año 1981. Así que el equipo de cámaras fue testigo de acontecimientos mucho más dramáticos de lo que esperaban. En consecuencia, el programa recoge el liderazgo de sor Geneviève «en medio del fuego» desde una perspectiva inusualmente cercana.2 Sor Nuala Kelly, Hija de la Caridad y antigua compañera de sor Geneviève, me facilitó sus charlas, documentos y artículos. Hablé de la carrera de Genevieve con Nuala, otras Hijas de la Caridad y profesoras de secundaria, así como con una antigua alumna de Saint Louise. Por último, los obituarios con motivo de su funeral en 2002 fueron otro testimonio de sus logros y su impacto3.

Las conclusiones son, por supuesto, mías.

Fundación de Santa Luisa en 1958

Sor Geneviève O’Farrell fue destinada a Belfast en 1956 para enseñar en la escuela primaria femenina de Saint Vincent, en Falls Road, un enclave católico entre zonas protestantes y entonces, como ahora, una zona de Belfast deprimida humana y económicamente. En aquella época, sor Vincent Wallace era la directora de la escuela primaria de Saint Vincent. Ella creía que las mujeres del lugar podían levantar la zona, gracias a su resiliencia, dinamismo, vigor y esperanza. Sor Vincent introdujo rápidamente a su nueva maestra en sus procedimientos y metodología. Estos incluían visitas a domicilio para conocer a las familias, un esfuerzo constante por mejorar la imagen de la escuela, la determinación de aumentar las aspiraciones de padres y alumnas, y un compromiso firme en favor de los intereses de las alumnas, incluso de los más difíciles.

En 1957, el Ministerio de Educación de Irlanda del Norte y la diócesis católica propusieron, acordaron y construyeron una nueva escuela secundaria para chicas católicas —la Escuela Secundaria Intermedia Femenina de Saint Louise— en Falls Road. Sor Ita fue nombrada directora y sor Geneviève, la nueva subdirectora.

Expansión y «The Troubles» [El conflicto norirlandés], 1968-1988

Desde el principio, las dos hermanas se asociaron como un equipo de «poli bueno y poli malo». Ita presidía la escuela, Genevieve era la que hacía que las cosas funcionaran en las aulas, los pasillos y el patio. Cuando Ita enfermó en 1961, la «Sor Gen» fue su sustituta natural como directora en funciones, y luego como directora. Recuperada, Ita volvió como vicedirectora para reanudar la colaboración hasta su jubilación formal en 1977. Posteriormente, siguió ejerciendo funciones pastorales y docentes, y finalmente abandonó la escuela al mismo tiempo que su compañera, en 1988.

El primer día acudieron 850 alumnas. En 1961 ya eran 1.000. En 1968 se producen dos acontecimientos que afectarán a Sor Geneviève y a la Escuela Saint Louise. Ambos acontecimientos fueron sorpresivos. El primero fue la decisión de la diócesis y el ministerio de duplicar el tamaño de la escuela de 1000 a 2000 alumnas. El segundo fue el estallido de violencia que marcó el inicio de los Troubles de Irlanda del Norte.

A lo largo de los años siguientes, el objetivo primordial de Sor Genevieve fue mantener la escuela en funcionamiento, y lo sorprendente fue que la escuela siguió funcionando. Nada podía alterar la rutina. Las normas eran estrictas, se insistía en el uso de uniformes, se exigía puntualidad y realización de los deberes. Fuera, en las calles, había disturbios y caos, pero en el interior reinaba un remanso de aprendizaje. Mantener la disciplina, el rumbo y la dirección en tales condiciones políticas ya era bastante difícil, pero en una época de rápida expansión, fue un logro extraordinario que una escuela en el corazón de la violencia de Irlanda del Norte se convirtiera en la «mayor escuela femenina de segundo nivel de Europa».

Saint Louise mantuvo la visión de la antigua Saint Vincent (la escuela primaria cerró en 1989). En 1962 se abrió un sexto curso. Se convirtió en habitual que las alumnas se quedaran más allá de la edad de escolarización obligatoria. En 1981, el año del programa de la BBC, Mary O’Hara, hija de un albañil desempleado de Lower Falls, ingresó en Saint Louise, tras suspender el examen Eleven Plus de acceso a un colegio de gramática. Con el tiempo, se convirtió en la directora del colegio, una excelente oradora, actriz y productora dramática, aprobó sus asignaturas de nivel avanzado, ingresó en la universidad y, en 1991, obtuvo un título de Primer Grado. Sor Gen ( ya retirada de la dirección) asistió orgullosa a la graduación de Mary O’Hara, en la Universidad de Cambridge. Una década más tarde, Mary O’Hara escribiría una necrológica para su antigua directora en el periódico The Guardian.

Valoración

Nadie es neutral sobre el caso de Sor Genoveva. Fue —según sus propias palabras— «un signo de contradicción», que atrajo tanto elogios como críticas. Tenía admiradores, pero también enemigos. Entre sus críticos y admiradores había partidarios del Sinn Fein y del IRA, soldados británicos, directores de escuelas cercanas, alumnas, padres, profesores, párrocos y clérigos. Todos coinciden en que era una figura formidable. No se la podía pasar por alto, ni a ella ni a su escuela. Ella misma se aseguraba de ello. La gente la llamaba de varias maneras: «Margaret Thatcher con una dimensión espiritual», «una persona maravillosa», «una santa inflexible». Un antiguo paramilitar protestante la llamó «la mejor persona que he conocido en mi vida». Un Ministro de Estado británico la definió como «lo más parecido a una santa que he tenido el privilegio de conocer». El Decano de Educación de la Universidad del Ulster la elogió como ‘la mejor persona de Falls Road’. John Rae llegó a la siguiente conclusión: «No es inusual que las personas con autoridad, especialmente cuando la autoridad se ejerce sobre los jóvenes, generen división de opiniones e inspiren emociones muy diferentes… El peso de la opinión está firmemente del lado de la admiración por sus logros». Una de sus alumnas hizo probablemente el comentario más justo: «las cosas que nos hicieron amarla, hicieron que otros la odiaran».⁴

2. Liderazgo Ad Extra

El período de sor Genevieve como directora de Saint Louise’s tuvo consecuencias tanto para la escuela como para la comunidad en la que estaba situada. Genevieve era consciente de ello. Tuvo que desenvolverse en un ambiente educativo y político muy tenso. La forma en que abordó estas complicaciones es el tema de esta segunda sección.

La educación en Falls

Cuando se creó la escuela primaria de Saint Vincent, las fábricas de lino de Belfast eran las que empleaban habitualmente a las niñas. El sistema era trabajo a media jornada para las jóvenes. La escuela educaba a las alumnas de «media jornada» en sus días libres. La política de Saint Vincent’s era dar a las niñas una educación básica para que pudieran encontrar un trabajo fuera de las fábricas. En 1958, las fábricas habían cerrado y la zona de Falls Road estaba en depresión.

Sin embargo, la tradición de las muchachas de las fábricas continuó. Las chicas de Falls Road eran poco cultas, rudas y rebeldes. Las de Upper Falls eran de clase media baja, pero las de Lower Falls, aunque tenían un profundo sentido de la comunidad, estaban atrapadas en la miseria. Para sor Genevieve y las Hijas de la Caridad, la educación era la respuesta. Pero de nada servía que las chicas superaran los exámenes escolares si no se les iba a respetar de verdad en el mundo laboral.

Oposición a las «Grammar Schools»

La Ley de Educación de 1947 elevó la escolarización universal al rango de política educativa de segundo nivel en el Reino Unido, y eso incluía a Irlanda del Norte. Ya existían escuelas de enseñanza secundaria, denominadas «grammar schools», en gran medida exclusivas de la clase media. Después de la Ley de Educación, esa situación se mantuvo porque las escuelas de nueva creación, entre ellas Saint Louise, eran menos prestigiosas y el camino hacia el éxito seguía siendo el de las grammar schools.

Sor Genevieve se opuso a ello. Gran parte de la clase dirigente, el funcionariado e incluso el clero católico eran fruto de las grammar schools, y no entendían la objeción de Genevieve. El sistema educativo de Irlanda del Norte tenía un examen al final de la escuela primaria que decidía si un niño podía pasar a una grammar school o ir a una escuela secundaria. Genevieve se opuso al sistema selectivo (el examen Eleven Plus, como se llamaba) por motivos educativos, de justicia y vicencianos. Su oposición provocó conflictos con sacerdotes y educadores religiosos partidarios del statu quo, y Genevieve imprimió a su actitud un carácter que muchos sacerdotes no estaban acostumbrados a ver en una religiosa. Sus francas opiniones sobre las escuelas de gramática selectivas fueron motivo de muchas críticas.

Desafiando a las Grammar Schools

Las grammar schools, sobre todo la escuela católica femenina local de Falls Road, competían directamente con Saint Louise. Pero esa competencia podía superarse. Sor Genevieve imitaba en todo lo posible el aspecto exterior de los institutos. Los uniformes escolares eran «un signo exterior y visible de la gracia interior», y las americanas marrones, las boinas, las blusas y las faldas eran un importante recordatorio para la comunidad de lo que estaba ocurriendo. Irónicamente, las alumnas llegaron a ser conocidas como «las cadetes marrones». Las chicas eran inspeccionadas continuamente —como soldados— para asegurarse de que presentaban un aspecto elegante y cuidado. Genevieve incluso subía al coche patrulla por Falls para comprobar que volvían a casa. Al principio de su mandato, estableció que los uniformes eran importantes.

La disciplina también importaba. Sor Genevieve se esforzó por dejar patente su autoridad en la escuela. Las alumnas de la primera década de existencia de la escuela no tenían ninguna duda de quién mandaba. Genevieve proyectaba un aura en las aulas y los pasillos que garantizaba una excelente disciplina tanto a las alumnas como al personal auxiliar y a los profesores. La disciplina llevaba al trabajo intenso y al aprendizaje real, pero también era un indicador importante para la comunidad. Las chicas de Saint Louise debían ser tomadas en serio, como jóvenes educadas y responsables. La comunidad sabía que se las obligaba a «cumplir las normas».

Saint Louise’s Comprehensive College

Al principio, Genevieve se opuso en 1968 a la decisión de ampliar Saint Louise al doble de su tamaño. Consideraba que la ampliación pondría en peligro toda la disciplina y el trabajo arduo. Varios factores la convencieron de que cambiara de opinión: los recursos adicionales que el Ministerio prometía poner a su disposición y la oportunidad de demostrar con el ejemplo lo que una escuela verdaderamente integradora podía hacer por una zona como Falls Road. Esta última razón fue, de hecho, decisiva, si bien obtuvo concesiones tanto de la Iglesia como del Estado: St Louise admitiría a niñas de Falls y se le permitiría buscar fuera de la zona candidatas potenciales para la grammar school. Exigió que la escuela se llamara «Comprehensive» y «College», un título que no es de uso oficial en Irlanda del Norte, pero lo consiguió. En 1969, Saint Louise pasó a llamarse «Saint Louise’s Comprehensive College».

Equiparación con las Grammar Schools

El programa de Saint Louise era global, es decir, trataba por igual a las alumnas académicos y a las de formación profesional. El ideal de la escuela comprensiva es que cada grupo de alumnas con capacidades diferentes esté representado por igual en la población escolar. En la práctica, es difícil de realizar porque los padres, como es natural, envían a sus hijos más capaces a las Grammar Schools más prestigiosas e independientes. Para contrarrestar esta situación, Genevieve se dedicó en cuerpo y alma a atraer a alumnas aptas. Promocionó ampliamente la escuela, proyectando su imagen (e inevitablemente la suya propia) en el foco de atención pública. Como era de esperar, esto suscitó mucho resentimiento, y es la segunda fuente principal de críticas a su liderazgo.

Genevieve se aseguró de que las alumnas no recibieran una educación superficial: por ejemplo, al igual que algunas grammar schools, Saint Louise se hizo famosa por la música y los musicales. Animaba a sus alumnas a cursar asignaturas académicas siempre que juzgaba que podían hacerlo. En 1980, entre el 20% y el 25% de las alumnas de último curso estaban en la horquilla académica, y el 75% de la cohorte terminaba el sexto curso.

El IRA y las fuerzas británicas

No es necesario repasar los acontecimientos políticos de estas décadas, salvo decir que Falls fue la primera línea de una guerra de guerrillas. Veinte padres de alumnas de Saint Louise murieron violentamente entre 1958 y 1987. Alumnas y profesores tuvieron que sortear una ruta tan peligrosa como cualquier otra del mundo, en la que resultaban familiares los soldados fuertemente armados, los tiroteos, las explosiones, los controles, los registros, los motines, los disturbios civiles a gran escala y los combates con armas de fuego. A un lado estaban los simpatizantes y partidarios republicanos, al otro, el ejército y las fuerzas de seguridad británicas. Genevieve dirigió el timón de su escuela entre estos dos peligros. Se las ingenió para preservar su escuela, sus terrenos y sus edificios, de la injerencia y la intimidación de unos y otros.

Estaba en contra de la violencia, y eso la enfrentó a los republicanos. Algunos padres y vecinos se cuestionaban si era lo bastante nacionalista. Se oponía a cualquier implicación con los paramilitares, especialmente por parte de sus alumnas. Algunos se alistaron, un puñado fue encarcelado y dos antiguas alumnas murieron en servicio activo. Pero, en general, consiguió convencer a sus alumnas de que se mantuvieran alejados del movimiento paramilitar.

Genevieve siempre se preocupó por la seguridad de sus alumnas. A menudo, los jóvenes soldados, nerviosos e imprevisibles, les bloqueaban el paso. En ocasiones, Genevieve reunía a una fila de chicas que volvían a casa desde la escuela y, vestida de monja, dirigía la procesión a través de la barricada con la fuerza de su carácter.

La intimidación era siempre una de las preocupaciones en una zona republicana. El Sinn Fein-IRA dominaba Falls e imponía el cierre de comercios y escuelas con ocasión de funerales o protestas republicanas. Genevieve los ignoraba. Pasara lo que pasara en las calles, la escuela estaba abierta y las alumnas y profesores tenían que cumplir con su deber. Esto dio lugar a acaloradas reuniones, pero Genevieve se mantuvo firme. Incluso sus críticos más severos le reconocen el mérito de haber mantenido un ambiente educativo sano en la escuela durante los peores momentos de los disturbios. No fue la única, pues muchas escuelas —católicas y protestantes— fueron centros de paz y tranquilidad en una época turbulenta, pero pocas lo hicieron en el centro mismo de la tormenta.

Mary O’Farrell OBE

Los republicanos criticaban a Genevieve por ser demasiado cercana a la clase dirigente británica. Sin duda conocía a los principales responsables en materia de educación, especialmente a los ministros de la Oficina de Irlanda del Norte encargados de las escuelas. Algunos compartían su aversión al sistema selectivo y hacían causa común con esta hermana del centro de la ciudad. La reina condecoró a sor Genevieve (con su nombre familiar, Mary O’Farrell) con la Orden del Imperio Británico (OBE) en 1987, en el palacio de Buckingham. La republicana Belfast no se dejó impresionar. Ella había aceptado la recompensa de la reina. Cuando emprendió dos viajes a Estados Unidos para dar conferencias patrocinadas por el Gobierno, los republicanos la acusaron de «venderse» o, al menos, de ser una ingenua utilizada por el Gobierno británico. Esta postura de Genevieve es la tercera fuente importante de críticas contra ella. Sus críticos consideran una autopromoción el premio y el perfil elevado que adoptó; pero ella se limitó a decir que eran necesarios por el bien de la escuela y de las alumnas.

3. Liderazgo Ad Intra

En esta sección, examinamos el estilo de liderazgo que Genevieve mostraba al interior de la escuela. Aunque Saint Louise era una institución relativamente pequeña, Genevieve podía ejercer personalmente su influencia en la clase, el pasillo y la sala común. Sin embargo, la ampliación supuso un reto para su estilo «práctico».

Nuevas estructuras

Genevieve era muy consciente de la complejidad de la cuestión y se había opuesto a la ampliación de la escuela, ya que consideraba que una escuela muy grande iría en contra de los resultados educativos que la escuela estaba empezando a conseguir. Sin embargo, se la convenció de que aceptara la decisión de ampliar la escuela, «…confiando en que sería capaz de dirigir una administración eficiente, al tiempo que conservaba su influencia personal sobre las niñas».⁵

Hasta 1969, la hermana Gen había imprimido su sello personal a la escuela. En las nuevas circunstancias, su reacción fue cambiar sus métodos, convirtiéndose más en una gestora, aunque conservando las riendas del liderazgo. Creó un equipo administrativo formado por ella misma, los subdirectores y otros cinco colegas. Los grupos de trabajo eran responsables de determinadas partes de la administración escolar. Cada uno de ellos tenía un orden del día formal, se reunía semanalmente e informaba a la dirección en actas formales porque «la comunicación no puede dejarse al azar, como ocurría tan a menudo en el pasado». Conocemos las ideas de Genevieve porque describió su reorganización a los estudiantes de magisterio en una charla en 1983.

Por supuesto, nada de su sistema era original. Copió las mejores prácticas de las escuelas británicas. Combinó la delegación y la consulta con frecuentes reuniones de personal, asambleas de alumnos y «paseos» por los pasillos. Lo que marcaba la diferencia entre Saint Louise y otras grandes escuelas era la tenacidad sistemática que Genevieve ponía en práctica.

Un mensaje sencillo

Para las estudiantes, había un mensaje sencillo: «eres tan buena como la que más». Este tema se inculcaba en las asambleas, se recalcaba constantemente como motivo de excelencia y cambiaba según la situación. Esta no es una escuela de segunda para gente de segunda. «Hombros erguidos. Cabezas levantadas. Estad orgullosas de vuestra escuela». «No creas que los que llevan uniformes rojos en Road son mejores que tú». El Road era el Falls Road. La escuela de uniforme rojo era la Grammar School de la oposición. El mensaje era claro.

Con la ampliación, Genevieve empezó a depender de las alumnas de sexto curso y de los prefectos para transmitir el espíritu de la escuela. Se comprometió a formarlas para el liderazgo. Pero su élite no debía ser una élite académica; el ideal de esta escuela era el servicio. «No hay mejor manera de desarrollar el carácter que implicarse con los demás, sentirse responsable de alguien menos afortunado que uno mismo».

Genevieve siempre se esforzó por reclutar alumnas de las dos parroquias iniciales en las que había funcionado la escuela. No cabe duda de que extendió sus redes por todas partes para atraer a alumnas brillantes, pero dos tercios de las alumnas de los años ochenta eran hijas de antiguas alumnas. John Rae señala que se trata de una proporción mucho mayor de hijas de alumnas que en las escuelas públicas de Inglaterra. Genevieve tenía una escuela «selectiva», pero la élite procedía de los Lower Falls. Esto garantizaba que las mismas alumnas transmitieran el espíritu de la escuela: su movilidad ascendente, la realidad del centro de la ciudad, las altas expectativas, el orgullo de la comunidad y la motivación religiosa.

Espíritu religioso

«La religión tiene que ver con la transmisión de valores», afirmó sor Genevieve, «y, por tanto, la religión es la piedra angular de una escuela. La educación no es en absoluto una cuestión de éxito en los exámenes y en la vida profesional, sino que los valores y la espiritualidad ocupan un lugar importante y central». El espíritu característico de Saint Louise se basaba en una misión explícitamente vicenciana y cristiana. Sor Genevieve lo expresaba como ‘Respeto por el individuo’, sobre todo, respeto por ‘los más pequeños’. Este principio se expresaba en las homilías de las asambleas escolares como respeto a cualquier persona, irlandesa, inglesa, protestante o católica. Implicaba sobre todo el deber cristiano de perdonar, y citaba especialmente la difícil situación de los paramilitares internados, con nombres como Niall y David. Eran jóvenes que no tenían ninguna oportunidad de salir adelante en el oeste de Belfast, fueran del bando que fueran. Volvía una y otra vez a la parábola de los talentos de Cristo y, en particular, a su criterio de éxito: «Comercia hasta que yo venga». Reunió las palabras y las ideas en eslóganes: «Piensa antes de actuar», «Nunca formes parte de una turba», «Ten el valor de decir “No”» y «Sal y cambia el mundo, y recuerda que puedes hacerlo».

El compromiso religioso y el liderazgo eran inseparables. Suponía preocuparse por los demás, exigirse mucho a uno mismo y comprometerse a alcanzar la igualdad de oportunidades y la estima de todos. Ningún grupo de la escuela lo ejemplificaba mejor que las Marillacs, una sociedad que lleva el nombre de Santa Luisa de Marillac, patrona de la escuela y fundadora de las Hijas de la Caridad. «El espíritu de las Marillacs es el de la caridad alegre, el de estar siempre dispuestas a servir, el de emprender alegremente, humildemente, incluso tareas desagradables para los ancianos», les instruía Genevieve, que tenía una experiencia tras otra de lo que ocurría cuando las chicas hacían eso. El servicio se organizaba en torno a la pertenencia a Marillac, así como a tres cofradías marianas (las Hijas de María, las Aspirantes y los Santos Ángeles, que correspondían a las mayores, las medianas y las juniores). Las chicas marianas llevaban al cuello cintas de colores azul y verde con la Medalla Milagrosa, signo público de servicio y compromiso para el resto del colegio. Genevieve utilizaba las palabras «carácter» y «liderazgo» para transmitir este mensaje. El servicio, el compromiso y el idealismo se celebraban en las diversas fiestas religiosas, devociones, asambleas y ceremonias que salpicaban el calendario escolar y en las que se transmitía el mensaje.

«Las revoluciones no suelen surgir de las clases medias, sino de los parados frustrados», analizaba más tarde sor Genevieve. Los exámenes eran importantes, pero para todos los alumnos, no sólo para los más aventajados. Los alumnos se presentaban a tantos exámenes públicos como podían realizar. El objetivo era claro: cada alumna debía rendir al máximo de sus posibilidades. Cuando las autoridades educativas prohibieron a la escuela realizar pruebas académicas (por considerarlas inadecuadas para un centro de secundaria), Genevieve matriculó a las alumnas de forma privada, pagando ella misma los derechos de inscripción. Cuando, del mismo modo, excluyeron a la escuela del Certificado Comercial Junior (no era un colegio comercial), buscó agencias londinenses que acreditaran el programa. En estas cuestiones, al igual que Lidia, la comerciante de púrpura con la que se topó San Pablo, «no aceptaba un “no” por respuesta».

La propia Genevieve, como suele decirse, trabajaba «todas las horas que Dios creó». Exigía el mismo compromiso a su personal. Transmitía la idea de que Saint Louise era un lugar dinámico. Si una profesora estaba en disposición de hacerlo, Genevieve la apoyaba al máximo. Si detectaba desgana, falta de entusiasmo o pereza, era implacable. «Despiadada» es la palabra más utilizada para referirse a Genevieve. John Rae la define como «excepcionalmente resuelta», no como «despiadada». Ella misma lo comentó brevemente en una charla a estudiantes-profesores: «Una jefa de departamento debe ser consciente en todo momento de que los niños pueden sufrir si no cumple con sus responsabilidades, y esto puede requerir «un toque de crueldad». No puede ser «una de las chicas»». Las comillas son suyas.

4. Formación

Impulsar el liderazgo era lo que sor Genevieve decía que hacía. ¿Cuál fue la educación que la convirtió en líder? Nacida en el condado de Offaly en 1921, asistió a la Escuela del Convento de la Misericordia en Tullamore y luego, a los 18 años, ingresó en el noviciado de las Hijas de la Caridad.

Preparación

A primera vista, su formación fue la misma que la de cualquier otra Hija de la Caridad irlandesa. Los factores fueron la decisión vocacional de ingresar, un año espiritual en el seminario, una vida de oración sencilla y sistemática, una disciplina física enérgica y dura, una estrecha supervisión y supervisión por parte de las superioras, un periodo de prueba, formación profesional y una relación de orientación con hermanas mayores y experimentadas. Mary O’Farrell entró en la congregación en 1941. Se convirtió en hermana con el nombre de Genevieve en febrero de 1942, recibió el hábito en la primavera de 1943 y fue enviada a Manchester para adquirir experiencia docente. En 1944 ingresa en la Universidad Victoria de Manchester, donde se licencia en Historia y Francés. Profesó los votos en las Hijas de la Caridad en junio de 1947. Obtiene el título de maestra en el Sedgely Park College de Manchester. Enseña en el orfanato Mill Hill de Londres y, a partir de 1950, en Saint Mary’s, Lanark, Escocia. Se planteó la posibilidad de que Genevieve fuera profesora en un instituto de Dundee, pero finalmente las autoridades decidieron otra cosa. En 1956 fue enviada a la escuela Saint Vincent, en Belfast, donde comenzó nuestra historia.

Esto suena muy convencional. Pero hubo dos rasgos distintivos en la trayectoria de formación de Genevieve.

La voluntad de Dios

El primer elemento distintivo en la formación de Genevieve es su vocación. La «Voluntad de Dios», en la vida de muchos, parece estar ligada a la visión o al talento. En otras palabras, sus disposiciones naturales les inclinan en las direcciones que Dios quiere que tomen. Dios casi parece decirles que hagan lo que ellos habrían querido hacer de todos modos. A Genevieve, sin embargo, le fascinaba el caso contrario: cuando Dios llama a alguien a ir en contra de su inclinación natural. Citó, en varias ocasiones, la historia del sacrificio de Isaac por parte de Abraham, que tuvo un final feliz en la Biblia pero, a veces, no tan feliz en la vida real. Esta fascinación es, creo, una pista de la historia de su vocación personal.

Al principio, no quería ser religiosa ni profesora.

Lo sabemos por un artículo sincero y honesto que escribió para la revista Furrow en 1990.⁶ Describe su vocación como «algo que todavía me desconcierta». Ya había decidido no seguir una vocación con las hermanas de su propio convento de secundaria en Tullamore (a pesar de que la habían buscado activamente) porque odiaba enseñar. Pero Dios le habló a través de Anna Daly, una compañera de clase en la escuela secundaria, durante una conversación casual en la escuela sobre las vocaciones. Anna tenía un hermano con síndrome de Down en el hospital de las Hijas de la Caridad de Cabra, en Dublín. Después de una visita familiar, comentó: «Esas Hermanas francesas sí que sirven a los pobres». Ese comentario quedó grabado en la mente de Mary O’Farrell. Sabía muy poco de las Hijas de la Caridad, pero a pesar de la oposición de su familia y del consejo de un sacerdote jesuita (que consideraba la orden demasiado severa) ingresó, como confesó más tarde, con la esperanza de que la enviaran a casa. La vida en el seminario fue una penitencia; ella la describió como deshumanizadora, dura e implacable. Pero se contagió de la pasión por el servicio a los pobres. Aunque odiaba la idea de enseñar, más tarde aceptaría el encargo de enseñar porque se trataba de enseñar a los pobres.

Crisis vital

Hay un segundo elemento distintivo en la formación de Genevieve que puede sorprender a muchos: no aprobó sus estudios en la Universidad de Manchester.

John Rae propuso varias explicaciones para su fracaso: falta de formación académica, fracaso en la dedicación a los estudios o reticencia a entrar en la carrera docente. Ninguna de ellas es probable. Las autoridades intervinieron y organizaron un año extra en una escuela de formación para obtener una cualificación docente. Se enfrentó al fracaso, tanto en los estudios como en la vida. ¿Tuvo algo que ver ese fracaso estudiantil, la reevaluación y la conversión tardía a la docencia con la mujer que llegó a Belfast y tuvo tanto efecto en la educación católica de Irlanda del Norte? ¿El sufrimiento, la confusión y la incertidumbre de su formación en la juventud sentaron las bases del vigor y el compromiso de la líder educativa que encontramos en Falls Road dos décadas después?

5. Lecciones

Existen muchas teorías sobre el liderazgo. Algunas se fijan en los rasgos naturales del individuo, sosteniendo que «los líderes nacen, no se hacen». Otras teorías se fijan en los comportamientos y habilidades del líder, afirmando que «todo el mundo puede ser líder». Otras aún estudian las situaciones en las que se ejerce el liderazgo, con el lema: « Viene la hora, viene el hombre» (persona). Las corrientes de pensamiento más recientes consideran el liderazgo como una transformación de las personas, que tiene que ver tanto con lo personal como con lo organizativo, tanto con lo interno como con lo externo, tanto con lo espiritual y emocional como con lo eficaz y eficiente, tanto con el líder como con los liderados. Estos autores consideran que el aspecto personal es crucial para el liderazgo. El «liderazgo de servicio» de Greenleaf es un ejemplo, al igual que la «visión compartida» de Kouzes y Posner y el «liderazgo con alma» de Bolman y Deal.⁷ Por lo tanto, es interesante reflexionar sobre la carrera de alguien que fue a la vez eficaz y eficiente, que poseía una filosofía de liderazgo claramente articulada, que se sometió a una formación exhaustiva y que es generalmente reconocida como una líder visionaria.

Aprender a liderar

¿Cómo se aprende a liderar? La formación de líderes es, sin duda, algo personal. Las Categorías del aprendizaje (Teoría de los tipos lógicos) de Gregory Bateson proporcionan un modelo útil para los enfoques educativos centrados en las personas o personales.⁸ Bateson estaba interesado en las diferencias entre el aprendizaje de una máquina, de un animal y de un ser humano. La primera de las categorías es el «aprendizaje cero»: se trata de un comportamiento instintivo y mecánico, una acción irreflexiva, que no implica elección ni desafío. La educación a este nivel es mera imitación y habituación. El «aprendizaje uno» implica resolver problemas, aprender a elegir entre un único conjunto de opciones claras. La educación en este nivel consiste en métodos didácticos, transferencia de información y condicionamiento. El «aprendizaje dos» implica aprender a elegir entre muchos conjuntos de opciones, incluida la experiencia de ensayo y error. La educación en este nivel comprende métodos experimentales, investigación-acción y práctica reflexiva. El «aprendizaje tres» pone incluso en cuestión al yo: ya no es un yo independiente el que elige entre estrategias externas y acciones discretas; ahora el yo podría tener que cambiarse a sí mismo, haciendo coincidir su identidad, propósito y acción con la realidad. Bateson afirma que el nivel de «aprendizaje tres» «se produce de vez en cuando en la psicoterapia, las conversiones religiosas y en otras secuencias en las que se produce una profunda reorganización del carácter».⁹ Además, sugiere que el progreso tiene lugar en la escala del desarrollo cuando uno se ve obligado a bajar un peldaño para ascender al superior por una contradicción con las convicciones aprendidas anteriormente. En otras palabras, los aprendices deben arriesgar lo que saben para aprender algo nuevo. Además, solo cuando los aprendices cuestionan su propio carácter y disposición pueden progresar al tercer nivel de aprendizaje y ser capaces de afrontar grandes desafíos, soportar crisis graves y alcanzar metas elevadas.

Se sugiere un ejemplo para explicar los niveles de aprendizaje. Si alguien quisiera aprender a ir a California, el nivel cero de aprendizaje implicaría seguir a alguien que conozca el camino y retener, recordar o convertir en hábito los giros y maniobras necesarios para realizar el viaje. «Aprendizaje uno» significaría estudiar mapas y horarios para digerir las implicaciones de las diferentes rutas, evaluar las ventajas de cada opción, antes de aplicar la propia elección. «Aprendizaje dos» incorporaría la experiencia de prueba y error, incluyendo la posibilidad de que uno pudiera decidir quedarse en San Luis y no molestarse en completar el viaje. «Aprendizaje tres», sin embargo, abre la posibilidad de que el individuo cambie más que su ubicación física. El viajero podría convertirse en minero (como los 49ers que siguieron la fiebre del oro a California) o en hippie (como un desertor de 1960 que se dirigía a San Francisco) o en golondrina (como los que regresan anualmente a la iglesia de la misión de Capistrano en la fiesta de San José). Este nivel de educación es verdaderamente transformador, el nivel apropiado para aprender liderazgo.

Contenido del aprendizaje de liderazgo

Dennis Mussig sugiere posibles contenidos para este tipo de formación personal (que denomina Formación de liderazgo basada en valores). Basa su teoría e investigación en la inteligencia espiritual y emocional. La inteligencia emocional se compone de competencias personales, que incluyen la autoconciencia, la autorregulación y la motivación, y competencias sociales, que incluyen la empatía y las habilidades sociales. La inteligencia espiritual, según Mussig, se ocupa de siete facetas:

1. Capacidad para ser flexible.
2. Alto grado de autoconciencia.
3. Capacidad para afrontar y utilizar el sufrimiento.
4. La cualidad de inspirarse en una visión y unos valores.
5. Tendencia a ver conexiones entre cosas diversas (holístico).
6. Tendencia marcada a hacer preguntas del tipo «¿por qué?» o «¿y si…?» para buscar respuestas «fundamentales».
7. Ser lo que los psicólogos llaman «independiente del campo», es decir, tener facilidad para trabajar en contra de las convenciones.¹⁰

Mussig identifica los puntos en común entre su contenido y el modelo de credibilidad de Kouzes y Posner¹¹ como honestidad, sostenibilidad, compromiso y comprensión. Sugiere que un elemento central del concepto de honestidad es una «autoevaluación y autorregulación de alto nivel al enfrentarnos a nuestras propias emociones y defectos y utilizar el conocimiento para crear mejores relaciones»¹². Es necesario seguir trabajando en el contenido de la formación de liderazgo. Sin embargo, ya está claro que para desarrollar la capacidad de liderazgo es necesario prestar mucha atención a los seguidores, a sus disposiciones individuales, talentos, motivaciones y situaciones, así como ocuparse de las propias cualidades del líder, especialmente de sus limitaciones y fracasos.

Crisis vitales y de liderazgo

Anna Neumann, en el proceso de investigación de las historias de vida de mujeres del mundo académico, señala lo estrechamente entrelazadas que están sus vidas e historias. Descubre que «las profesoras cuentan historias de sí mismas y de sus vidas a través de su trabajo, en particular a través de su erudición, y que su erudición a menudo se erige como una declaración de identidad personal».¹³ Lo mismo se aplica a otras carreras. Es una perspectiva interesante para ver la vida de sor Geneviève, discernir su historia personal en la historia no contada de una carrera, descubrir el lugar del sufrimiento y el fracaso que se esconde detrás de un enorme logro, y darse cuenta de que el «silencio puede contener la historia».¹⁴

Es sorprendente la frecuencia con la que el sufrimiento y el fracaso aparecen en las historias de los líderes. Richard Ackerman y Pat Maslin-Ostrowski han investigado cómo las experiencias de crisis y los desastres personales han afectado a la vida profesional y personal de los líderes educativos.¹⁵ Describen una experiencia de crisis como un acontecimiento que hiere «el ser esencial de una persona… la integridad, la identidad, la falibilidad y el espíritu».¹⁶ En su investigación buscan llegar a la «historia dentro de la historia» en el liderazgo. De su investigación surgen tres «lecciones»:

1. Aprende a confiar en las áreas desatendidas de tu liderazgo, especialmente en tus sentimientos.
2. Escucha con honestidad y profundidad las preguntas que temes o que no se incluyen en tu vida laboral.
3. Busca gente con la que hablar en la que realmente confíes.¹⁷

El liderazgo no es una habilidad que se ejerce solo externamente. Un líder es tan vulnerable que la persona, el espíritu y el alma del líder deben implicarse profundamente. La forma en que el líder afronta la lucha interna, así como la externa, definirá el éxito. Los líderes lideran, es decir, van al frente, se arriesgan, se mantienen firmes. Deben estar preparados para esa posición.

Capacidad para sufrir

Un líder vicenciano no es un líder cualquiera con conciencia social. Hay una motivación para servir a los pobres, pero también hay una cualidad más personal, espiritual e interior (uno duda en decir «religiosa») de seguir a Cristo al estilo de Vicente y Luisa. Quizás se pueda ver en el encuentro con el sufrimiento. La espiritualidad de Vicente es cristocéntrica, discerniendo el rostro de Cristo en los pobres que sufren y alineando el propio sufrimiento, por insignificante que sea, con Cristo en la cruz. Dennis Mussig habla de la «capacidad de afrontar y utilizar el sufrimiento» como una cualidad de la inteligencia espiritual, y la comprensión cristiana no puede ser más que una poderosa ayuda para hacer precisamente eso. Sor Genevieve observó que no podría haber sobrevivido a las presiones de su cargo directivo sin su oración diaria, la misa y el apoyo de su comunidad local de Hijas de la Caridad. Richard Ackerman, por ejemplo, coincidirá con ella.

La forma de desarrollar el liderazgo vicenciano es menos fácil de articular. Durante trescientos años, los líderes vicencianos se formaron en comunidades permanentes que podían recurrir al compromiso de vida total de los miembros. Sor Genevieve y sus hermanas de las Hijas de la Caridad fueron enviadas en obediencia a sus superiores, con poca consulta o consideración de preferencias personales. Esto no era inusual; era así en todas las órdenes religiosas hasta el Concilio Vaticano II. En muchos casos, esto generó dolor y frustración, despilfarro de talento, ineficiencia en el uso de los recursos e ineficacia en la misión. Pero también proporcionó una formación ascética inestimable en el compromiso profundo y decidido.

Ahora que los laicos se convierten en portadores de los ideales vicencianos y el liderazgo vicenciano pasa de los religiosos a los laicos, es difícil ver cómo se puede emplear la misma formación sin una comunidad permanente y un compromiso de por vida. Ciertos elementos, como el sentimiento de la voluntad de Dios, la atención al crecimiento espiritual personal, la vida de oración, el apoyo de la comunidad, el papel de mentor y la valoración del fracaso, el sufrimiento y el pecado en la vida cristiana, deben tenerse en cuenta de alguna manera en el proceso de formación. No es fácil ver la forma de lograrlo, pero el servicio radical a los pobres, la inmersión seria en la pobreza y un compromiso de tiempo sustancial deberían proporcionar cierta base para la formación vicenciana de los laicos.

Conclusión

La teoría del liderazgo, y el liderazgo idealista en particular, necesita el fundamento de la experiencia real para concretar, ilustrar y delinear lo que la teoría podría prescribir. Del mismo modo, la práctica necesita de la teoría para proporcionar estructura y comprensión. El alegato de Garrett Fitzgerald suena a verdad. «¿Cómo funciona en teoría?»

En nuestro caso práctico se sugieren ciertos temas: oposición, contradicción, determinación, comunidad, espiritualidad, sufrimiento personal y fracaso. En lugar de conformarnos con una visión del liderazgo vicenciano que sea una amalgama de técnicas de gestión y conciencia social, éste ha sido un intento de desentrañar los rasgos cristianos de una lucha muy personal por encontrar un sentido.

El liderazgo tiene que ver con la innovación. El líder es el que emprende un nuevo rumbo. El liderazgo se relaciona con misiones frescas, empresas creativas, enfoques novedosos. En momentos de especial dificultad, necesitamos un líder que trace un nuevo rumbo y mantenga una mano firme en el timón. En tiempos de crisis es importante conservar la confianza de los seguidores, por lo que el liderazgo también está relacionado con la motivación.

La motivación tiene dos facetas: la razón por la que la gente hace cosas y la intensidad con la que las hace. El «¿por qué?» complementa al «¿cuánto?». Un líder tiene que persuadir a sus seguidores de por qué se decide un curso de acción, cuán importante puede ser un resultado y cuál es su significado en el gran esquema de las cosas. El líder necesita saber cuánto está dispuesta las personas a contribuir, qué sacrificio puede exigirse, qué sufrimiento puede soportarse. Esto requiere que el líder comprenda el significado último, la fuerza de la comunicación y la credibilidad. Los líderes que pueden desplegar con éxito estos poderosos elementos son realmente felices. Estos líderes pueden incluso convencerse a sí mismos. Es evidente que sor Genevieve lo hizo.

Notas:

1. John Rae, Sister Genevieve (London: Time Warner), 3.
2. ‘Forty Minutes’ Programme Sister Genevieve, (British Broadcasting Corporation) broadcast in October 1981.
3. Anne Mc Hardy ‘Resolute head whose dreams of educational excellence surmounted Belfast violence’, The Guardian, January 9th, 2002. Mary O’Hara ‘She was the only man on the Falls Road’, The Guardian, January 21st, 2002. ‘Past pupils mourn former headmistress’, Irish Independent, January 2nd 2002.
4. Rae, Sister Genevieve, 10.
5. Ibid. 197.
6. Genevieve O’Farrell, ‘Something Enjoyable and Important…’ The Furrow (Maynooth: November1990), 625-631.
7. Robert K. Greenleaf, Servant Leadership: a Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, (New york: Paulist, 1977). James K. Kouzes and Barry Z. Posner , Credibility: How Leaders Gain It and Lost It, Why People Demand It, (San Francisco: Jossey Bass, 1990). Lee G. Bolman and Terence E. Deal, Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership, 2nd Edition (San Francisco: Jossey-Bass, 1997).
8. Kerry Cochrane, Jock Fletcher and Pat Bradbery, ‘Spirituality and the Learning Organisation’ , Paper to the Australian and New Zealand Academy of Management, Woolangong, Australia, 1996. Unpublished.
9. Gregory Bateson, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution and Epistemology (San Francisco: Chandler, 1972), 301.
10. Dennis J. Mussig, ‘A Research and Skills Training Framework for Values-Driven Leadership’. Irish Management Institute, Waterford, Ireland 2002. Unpublished paper.
11. Kouzes and Posner, Credibility.
12. Mussig, ‘Skills Training Framework’, 4.
13. Anna Neumann, ‘Ways without words: Learning from silence and story in post- holocaust lives’, in Anna Neumann and Penelope L. Peterson, Learning from Our Lives: Women, Research and Autobiography in Education (New york: Teachers College Press, 1997) 110.
14. Ibid. 111.
15. Richard H.Ackerman and Pat Maslin-Ostrowski, The Wounded Leader: How Real Leadership Emerges in Times of Crisis, (San Francisco: Jossey Bass 2002).
16. Ibid. 17.
17. Ibid. 107.

Autor: Joseph McCann CM
Fuente: Colloque, Journal of the Irish Province of the Congregation of the Mission (2008).